Veröffentlicht in Führung

Wie das Bundesteilhabegesetz und der digitale Wandel die soziale Arbeit gerade auf den Kopf stellen.

Die Grundsätze der UN-Behindertenrechtskonvention, die 2008 beschlossen wurden, setzen eine gleichberechtigte Teilhabe von Menschen mit und ohne Behinderung voraus.

Um die in der Konvention beschlossenen Grundsätze in Deutschland umzusetzen, hat die Bundesregierung am 29.12.2016 das Bundesteilhabegesetz beschlossen. Das Ausführungsgesetz in NRW wurde am 11. Juli 2018 verabschiedet.

Im gleichen Zeitraum, seit der Einführung des ersten Smartphones im Januar 2007, halten neue Technologien beschleunigt Einzug in unseren Alltag und damit in die soziale Arbeit insgesamt, sei es, dass sie von Klient/innen genutzt werden oder, dass sie die Arbeit erleichtern, unterstützen, verändern.

Angebote reichen von Sensoren in Wohngemeinschaften für an Demenz erkrankte Menschen bis hin zu Online- und Chatberatungsangeboten im Netz.

Was hat das eine mit dem anderen zu tun?

Im Mittelpunkt steht der Mensch, aber anders.

Die UN-Behindertenrechtskonvention und in ihrer Umsetzung das Bundesteilhabegesetz stellen den Menschen in den Mittelpunkt. Das, so werden viele jetzt behaupten, hat die soziale Arbeit doch schon immer getan.

Ja, aber anders.

Bisher ist die Behindertenhilfe wie die soziale Arbeit insgesamt noch stark von einem Fürsorgegedanken geprägt. Diese Grundhaltung ist auch die Motivation für viele Studierende der sozialen Arbeit. Das ändert sich gerade.

Im Mittelpunkt steht fortan nachwievor der Mensch. Aber anders. Als Anwender, Nutzer, Kunde der sozialen Arbeit.

Diese Blickrichtung wurde bereits Mitte der 2000er im Zuge der Neuausrichtung der Arbeitsmarktpolitik versucht. Angelehnt an die englische JobCenterphilosophie und den damit verbundenen Dienstleistungsgedanken wurde erstmalig ein Kundenbegriff in der sozialen Arbeit eingeführt, der in Deutschland kläglich gescheitert ist.

Weder die öffentliche Hand noch die Träger der sozialen Arbeit waren bereit, der neuen Philosophie in ihrer ganzen Tragweite zu folgen.

Die Methoden der digitalen Transformation wie beispielsweise  Scrum stellen ebenfalls den Anwender und damit den Menschen in den Mittelpunkt.

Diesmal muss uns der Wandel gelingen.

Was Führungskräfte können müssen.

Sowohl die Umsetzung des Bundesteilhabegesetzes als auch die Anforderungen des digitalen Wandels lösen Irritationen bis hin zu Ängsten bei Führungskräften auf allen Ebenen aus. Denn es ist nicht im Detail genau vorhersehbar, was zukünftig an Anforderungen zu erfüllen ist und welche Veränderungen genau bevorstehen.

Gerade aber die Behindertenhilfe wie einige andere Felder der sozialen Arbeit gleichermaßen hatte bisher die komfortable Ausgangssituation, dass die Systeme geordnet, die Finanzierungsströme geregelt und die Abläufe hierarchisch sortiert waren.

Veränderungen zu managen, bedeutet vor allem diejenigen mitzunehmen, die es betrifft. Das ist kein leichtes Unterfangen, weil weder die Auswirkungen des Bundesteilhabegesetzes noch die Auswirkungen des digitalen Wandels in Gänze zu überblicken sind.

Hinzu kommt, dass auch die Führungskräfte betroffen sind, das heißt, sie müssen die Notwendigkeit der Organisations- und Kulturveränderung nicht nur erkennen, sondern selbst reflektiert auch auf sich anwenden, umsetzen und ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, den Organisations- und Kulturwandel zu meistern.

Aktuell konzentrieren sich viele Führungskräfte noch auf die technischen und technologischen Lösungen wie im Bundesteilhabegesetz die neue Finanzierungssystematik und die damit verbundene Förderplanung, Fördergewährung und Fördererfüllung. Im Kontext des digitalen Wandels prüfen sie effiziente Softwarelösungen und Hardwaremodelle.

Die Veränderungen werden tiefgreifend sein und Neuerungen auf allen Ebenen bedeuten.

Das Anforderungsprofil an die Führungskräfte ist daher:

  • Bereitschaft zu Organisations- und Kulturveränderung
  • Transparenz
  • Agilität und Flexibilität
  • Veränderungsfähigkeit
  • offen für Innovationen
  • Veränderungsprozesse managen
  • Menschen mitnehmen
  • gute Kommunikationsfähigkeit
  • Fähigkeit zur Selbstreflexion

Wohlfahrt muss sich neu erfinden.

Das Bundesteihabegesetz bietet aufgrund seiner deutlich besseren Ausstattung hier die Möglichkeit ein echter Vorreiter in Sachen neue Wohlfahrt zu leisten. Der technologische Wandel wird keine Rücksicht auf Veränderungsresistenz legen. Organisationen, die nicht fähig sind, den Wandel zu managen, werden zukünftig keine Abnehmer/innen mehr haben und vom Markt verschwinden. Neue Organisationsformen und -typen werden an ihre Stelle treten.

  • Entsäult statt versäult
  • Offene Strukturen
  • Synergien zwischen den Geschäftsbereichen
  • Experimentierräume
  • flache Hierarchien
  • Neue Kooperationen
  • Social Entrepreneure

Auch und gerade die Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege sind von diesen Veränderungen betroffen, denn ihre Aufgabe ist es, die Veränderungsprozesse ihrer Mitglieder zu begleiten und auch selbst in einer ähnlich agilen und flexiblen Weise den Wandel zu gestalten.

Beide Entwicklungen bedeuten einen Paradigmenwechsel für die soziale Arbeit. Das hat Auswirkungen auf Organisations- und Personalentwicklungskonzepte, auf Führungs- und Hierarchiefragen sowie auf Organisationsstrukturen, -prozesse und -kulturen.

Letztlich werden die Notwendigkeiten der Veränderung Wohlfahrt transformieren und neue Organisationstypen schaffen, die neue Qualifikationen und Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte erfordern.

Zum Weiterlesen:

BTHG und Führung: Die Mitarbeitenden qualifizieren, die Organisation entwickeln

Digitale Transformation 

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Gute Führung.

Lernende Organisationen und agiles Management brauchen schlichte Werkzeuge, um gute Führung zu ermöglichen.

Selbst auf der Suche nach Handwerkszeug, das kommunikatives Miteinander unterstützt und gleichzeitig Zeit und Raum lässt, Knackpunkte zu identifizieren und zu lösen, stieß ich dieser Tage auf die Information, dass Google seine Führungstools ins Netz gestellt hat.

Auf der Suche nach der Antwort, was gute Führungskräfte ausmacht und wie Organisationen zu guten Führungskonzepten kommen, stellt Google im so genannten Re:Work Blog diese Informationen zur Verfügung.

Googles Führungstools

  • 8 zentrale Führungsmerkmale
  • Feedbackfragebogen zur Beurteilung von Vorgesetzten
  • Leitfragen für Mitarbeiter/innengespräche
  • Unterlagen für interne Fortbildungen
  • Anleitungen zur Zielformulierung
  • Merkmale für ein gutes Vier-Augen-Gespräch

Da es sich um eine Organisation handelt, deren zentrale Mission der digitale Wandel und das digitale Lernen ist, bin ich neugierig und gehe in die Tiefe.

Was macht bei Google eine gute Führungskraft aus?

1. ist ein guter Coach

2. ermutigt und befähigt das Team ohne klein-klein zu managen

3. drückt sein Interesse am Erfolg und Wohlsein der Mitarbeitenden aus

4. ist produktiv und ergebnisorientiert

5. ist ein guter Kommunikator – hört und teilt Informationen

6. unterstützt die berufliche Entwicklung

7. hat eine klare Vision und Strategie für das Team

8. hat Schlüsselqualifikationen, die ihr oder ihm helfen, das Team zu führen

Schon in einem früheren Beitrag „Was ist eigentlich ein Traumjob oder was wir von Google lernen können“  hatte ich Larry Page zitiert:

Überzeugungen von Google Gründer Larry Page

  • Mitarbeitende wollen an einer wirklich wichtigen Sache gerne mitarbeiten.
  • Die größte Aufgabe von Führungskräften ist es, den Mitarbeitenden eine bedeutungsvolle Aufgabe zu geben, an der sie wachsen und sich entfalten können
  • alle Informationen im Unternehmen sollten allen Mitarbeitenden zugänglich sein.
  • Führungskräfte sollen führen können, bevor sie einen Titel dafür bekommen.
  • Bei guten Chefs werden die Mitarbeitenden besser, bei schlechten Chefs bringen gute Mitarbeitende weniger Leistung.

Diese Haltung lässt sich durchaus in den Tools wieder finden.

Sicherlich tun wir uns an der ein oder anderen Stelle schwer mit der amerikanischen Kultur, die sich in den Fragebögen ausdrückt und doch gefällt mir deren Einfachheit. Wie dieses Tool beispielsweise:

Leitfaden für Mitarbeiter/innengespräche

  1. Was sind die Ziele des Beschäftigten?
    U. a. verknüpft mit der Frage: Wenn Geld keine Rolle spielen würde, was wäre Deine Traumaufgabe im Unternehmen? Oder Was sind Deine Leidenschaften? Was motiviert Dich?
  2. Wie sieht die aktuelle Situation aus?
    Was sind Störfaktoren? Was frustriert Dich?
  3. Welche Fortbildungen o.ä. könnten interessant sein?
  4. Welche Projekte oder anderen Ziele stehen als Nächstes an?

Die Klärung dieser Fragestellungen sind wichtig. Was stört die Arbeit? Was macht Lust? Was kann unterstützen? Und gleichzeitig ist es wichtig, sich Zeit zu nehmen, sich zu begegnen und vielleicht ist der Leitfaden gar nicht immer nötig.

Werteorientierte Führung

Forscht man in den Schulungsunterlagen, findet sich auch das Thema „Werte“ wieder. Die Rolle von Werten ist in einer Führungskultur nicht zu unterschätzen. Gerade im kirchlichen Kontext und generell bei Non-Profitorganisationen sicher ein Faktor, der keine untergeordnete Rolle spielt.

Dabei geht es nicht um eine besondere Form von Kirchlichkeit oder ein Parteibuch, sondern Überzeugungen, die das Handeln eines Menschen, häufig auch unbewusst, bestimmen.

Im Vortrag von Prof. Peter Fischer von der Universität Regensburg gibt es gute Hinweise zu diesem Thema, u.a. zur Frage, was humanistische Führung ist:

  •  3Vs: Vorbild, Verpflichtung, Verantwortung
  • 4Ms: Man muss Menschen mögen
  • 3Ks: Kommunikation, Kooperation, Kompetenz

In diesem Sinne beobachten, lernen und handeln wir weiter, um vernetztes und doch geordnetes Miteinander gekonnt hin zu bekommen. Dabei spielt natürlich auch die Aufbauorganisation eine Rolle, die neben der Linienhierarchie eine brauchbare Matrixorganisation benötigt. Hierzu später mehr.

 

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Führung im digitalen Wandel (III)

Manchmal kann ich es heute kaum mehr glauben: zu Beginn meines Berufslebens hatte mein Arbeitsplatz keinen Computer. Die Sekretariate wurden damals gerade von elektrischen Schreibmaschinen auf Computer umgestellt, aber für ReferentInnen aufwärts waren diese vorerst nicht vorgesehen. Natürlich hing das auch damit zusammen, dass die Entwicklung, die Computer nehmen würden oder gar die Einführung des Internets, einfach noch nicht vorhersehbar waren. Immerhin hatte ich aber meine Diplomarbeit auf einem Schneider PC geschrieben und einen Schreibmaschinenkurs (10 Finger blind) absolviert (um für Studentenjobs gerüstet zu sein), ein Handwerkszeug, das sich im weiteren Verlauf als niedrigschwelliger Zugang zu einer neuen technologischen Welt herausstellen sollte. Und so war ich froh, als ich auch beruflich bald eines dieser neuzeitlichen Geräte als Arbeitsmittel verwenden durfte. Auch, wenn manche Kolleg/innen die Nase rümpften, da einen Computer, sprich bessere Schreibmaschine, zu haben, als statusunwürdig empfunden wurde. 
 
Es war der Beginn einer interessanten Zeitreise. Ich hatte mit den ersten E-Mail Account, sah 1998 dem sich langsam aufbauenden Balken des Versands der ersten E-Mail zu, hatte Anfang der 2000er Jahre ein kleines mobiles Schreibgerät, dann den Palm, der die Synchronisierung der Kalender (mit einem Kabel) ermöglichte. Das mobile Laptop mit Surfstick, das den Zugang zum Server von unterwegs ermöglichte – eine Revolution der Arbeitserleichterungen nach der Einführung des Internets! – entdeckte den RSS-Feed Reader als ein 
interessantes Informationsinstrument (2009). RSS-Feed waren, das zeigte bald die Entwicklung, auch nur die Vorreiter der sozialen Netzwerke. Und dann die 
nächste Revolution: das Tablet. 
Zwanzig Jahre nach meinem ersten Personal Computer, einem Ungetüm, das den ganzen Schreibtisch blockierte und höchstens die Funktionen einer Schreibmaschine erfüllte, ermöglicht ein kleines flaches Gerät nun alle nur denkbaren Funktionen: Musik hören, Fernsehen, schreiben, im Internet surfen, Bücher lesen, telefonieren etc., etc. Und schließlich, gerade noch begeistert von dieser neuen Technik, stürmen die sozialen Netzwerke als eine Kulturrevolution auf uns ein.
 
Warum ich das alles schreibe? Es geht um mehr als nur um eine technologische Entwicklung. Um viel mehr. Unsere Art öffentlich zu kommunizieren, hat sich grundlegend verändert. Und sie verändert unsere Organisationen nach innen und nach außen. Das hat nicht nur Auswirkungen auf unsere Arbeit, sondern auch auf die Arbeit von Führungskräften. Denn: 
 
  • Öffentlichkeitsarbeit ist nicht mehr länger nur Sache von Spezialisten.
  • Wissen ist überall leicht zugänglich. Spezialwissen ist nicht mehr länger Sache von Einzelnen. 
  • Wissensmanagement wird zunehmend personalisiert.
  • Netzwerke und Kontakte sind Teil von Wissensmanagement. 
  • Zusammenarbeit gestaltet sich neu und zunehmend virtuell.
  • Gremien und Strukturen sind ein wichtiger Teil der persönlichen Begegnung. Aber sie sind eben auch nur ein Teil. 
  • Alle Ebenen kommunizieren miteinander.
  • Beteiligung und Feedback sind gefragt. Einwegekommunikation war 
  • gestern.
  • Jede/r ist kreativ, weil jede/r schafft, schöpferisch tätig ist.
 
Es gilt das zuzulassen. Es gilt das zu entwickeln. Den Menschen mit seinen Fähigkeiten, Talenten und Charismen wirken zu lassen.
Gute Führung heißt daher, Flexibilität zuzulassen und die Grenzen zwischen Freizeit und Erwerbsarbeit zu achten. 
Kontrolle ist gut, aber ohne Vertrauen läuft heute kaum mehr etwas.  
Zum Weiterlesen:
Veröffentlicht in Führung, New Work

Führung im digitalen Wandel (II)

Während ich noch über den zweiten Blogartikel zum Thema „Gute Führung“ nachdenke, wird der bayrische Landesbischof Heinrich Bedford-Strohm zum neuen Ratsvorsitzenden der Evangelischen Kirche Deutschlands gewählt. Er gilt als Newcomer, da er erst seit einem Jahr dem Rat der EKD angehört und auch, weil er die sozialen Netzwerke nutzt, um sein Verständnis von Glauben und Kirche zu vermitteln. „Dem Glauben ein Gesicht geben“, sagt Papst Franziskus. Hierfür sind die neuen Medien gut geeignet. 

Hier fand ich auch die zehn Aspekte einer ethisch begründeten Führung des neuen Ratsvorsitzenden. Er veröffentlichte sie am 17. Juni auf seiner Facebookseite.
 
1. Führung gründet in Authentizität (Vorbildfunktion)
2. Führung braucht kritische Selbstdistanz, so dass aus Fehlern gelernt werden kann
3. Führung braucht inhaltliche Klarheit
4. Führung motiviert dadurch, dass deutlich wird, warum und wofür die gemeinsame Arbeit wichtig ist (transformativer Führungsstil)
5. Führung ermutigt Logik der Empathie und Kooperation statt Logik des Wettbewerbs
6. Führung verträgt kein autoritäres Verhalten – autoritäres Verhalten ist Zeichen innerer Schwäche
7. Führung braucht ergebnisoffene Diskurse – Mitarbeiter/innen können mit ihren Ideen zu den besten Lösungen beitragen
8. Führung braucht eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung
9. Führen heißt auch für sich selbst sorgen

10. Führen heißt aus der Gnade leben lernen

Zum Weiterlesen:
Veröffentlicht in Führung

Führung im digitalen Wandel (I)

Spüren tun wir es ja schon länger. Das Internet verändert die Welt. Und es verändert unsere Arbeitswelt. Es verändert die Art und Weise wie wir zusammen arbeiten. Es greift tief in lang gelebte und gehegte Strukturen ein. Während Kommunikation sich früher streng geordnet langsam über Postwege über die Hierarchieebenen nach unten bewegte, verlaufen die Wege spätestens seit Einführung der eMail kreuz und quer. Kontrolle war gestern, Vertrauen ist heute besser. 
 
Spätestens seit der Einführung von Social Media ist diese Entwicklung nicht mehr aufzuhalten und fördert eine andere Form der Zusammenarbeit. Einen kreativen Flow. „Smart Creatives“ arbeiten zusammen, treffen sich virtuell und real, mit und ohne Auftrag und entwickeln Neues. Nun mag die eine oder der andere sagen, das mag in Internetfirmen, die von Innovationen leben, so gehen, aber nicht bei uns! Dennoch greift diese neue Kultur um sich und prägt das Miteinander. Je schnelllebiger die Zeit wird, umso mehr wird es nötig mit guten und innovativen Ansätzen darauf zu reagieren und das gilt für alle Branchen, die internetgestützt arbeiten. Also nahezu alle. „Die Welt kann nur so und nicht mehr anders im Internet-Jahrhundert funktionieren!“ sagt Eric Schmidt, CEO von Google, in seinem Buch „How Google works“.
 
Diese neue Welt stellt Führungskräfte vor neue Herausforderungen, dieses neue Spiel der Kräfte zu fördern, zu entwickeln und vor allen Dingen nicht zu verhindern. 

 


Zum Weiterlesen: 

How Google works