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Grosse Fußstapfen … so ein Quatsch!

Vor ein paar Jahren sagte mal jemand zu mir:

„ Sie treten in große Fußstapfen.“

Ich halte dieses Gerede über große Fußstapfen, mit Verlaub gesagt, für Quatsch. Denn jeder prägt seine Arbeit auf seine Weise. Es wird Menschen geben, die das großartig finden und welche, die es kritisieren.

Der Termin ist mitten rein gepurzelt.

Eine junge Frau möchte mit mir ein Interview für ihre Masterarbeit führen. Es geht um Erwerbsbiographien, Karrieren und den Begriff der Elite.

Ich soll einfach mal los plaudern.

Über die Kindheit, die Eltern, meinen Lebensweg.

Die Kunst, den eigenen (Führungs-)Stil zu finden.

Ich plaudere los und erinnere mich mit Erstaunen, dass ich mindestens über die ersten zehn Jahre meines Lebens sagen kann, dass ich ein sehr schüchternes, eher ängstliches, Kind gewesen bin. Das hatte ich schon beinahe vergessen.

Später war ich dann Klassen- und Schülersprecherin, ein Hinweis, dass ich Lust hatte, Führungsaufgaben zu übernehmen.

Aber auch mit 28 Jahren bei meinem Eintritt in die Caritas, hatte ich sehr viel Respekt vor der Institution, der Kirche, dem Umfeld.

Wohin es gehen sollte, wusste ich damals absolut nicht.

Und es war auch nicht wichtig.

Dann in den Folgejahren die Erfahrung: die Organisation braucht Leute wie mich, die quer denken, anders sind, das Establishment in Frage stellen.

So haben wir uns gegenseitig geprägt.

Ich kam damals für drei Jahre und blieb fast ein Vierteljahrhundert.

Die junge Frau fragt „Welche Charaktereigenschaften haben Sie?“

und „Welche Menschen haben Sie geprägt?“

Ist laut und gerne lachen eine Charaktereigenschaft? Manche wird es wahrscheinlich eher irritieren oder schockieren.

Irgendjemand hat über mich gesagt: „Ich mag Menschen.“ Ja, stimmt. Nicht alle. Aber fast.

Weitere Eigenschaften: Gestaltungsfreudig. Neugierig. Zukunftsorientiert.

Mich haben eine Hand voll Menschen geprägt und tun es bis heute. Menschen, die ich respektiere, weil sie authentisch ihre Überzeugung zum Ausdruck bringen, weil ich ihren Führungsstil großartig finde. Weil sie Herz haben und Menschlichkeit ausstrahlen. Dazu gehörten und gehören Frauen und Männer.

Wir lernen etwas zu tun, indem wir es tun.

John Holt, Pädagoge

Die erste Figur, die mich zutiefst und bis heute beeindruckt, war Pippi Langstrumpf. Dieses freche unabhängige Wesen, der ein Spaß mehr wert war als Disziplin und Ordnung. Auch, wenn ich glaube, dass ich eher eine Mischung aus Anika, ihrer Freundin, und Pippi Langstrumpf bin, hat sie die Entwicklung meines (Führungs-) Stils sehr gefördert.

Manchmal ermahne ich mich selbst ein bisschen: „Nun werde mal die Respektsperson, die Deinem Amt entspricht.“ Aber es hält meistens nicht lange an. Und allmählich scheine ich auch in der Zeit angekommen zu sein, wo dieser eher unübliche (Führungs-) Stil zeitgemäß geworden ist.

Die Interviewerin kommt mit dem Begriff Elite. Ob ich mich in meiner Position zur Elite zählen würde. Wow! So ein Begriff ist in der Caritas unüblich.

Eher ein Unwort.

Aber was ist Elite? Was bedeutet Elite für mich? Als ich über den Begriff nachdenke, kommt mir etwas ganz Altmodisches in den Sinn, was vielleicht zu dem Vorhergeschriebenen im Kontrast zu stehen scheint.

Elite bedeutet für mich: Gutes Benehmen.

Ein Mensch, der eine hohe Postion hat, hat eine besondere Verantwortung. Er ist ein Vorbild. Sein Verhalten hat Wirkung. Er sollte fair, höflich und achtsam im Umgang mit anderen sein.

Arbeiten ist, Kunstwerke zu schaffen.

Für mich war und ist meine Arbeit ein Kunstwerk. Ich knete, gestalte, werke und wirke und versuche das Bestmögliche aus dem heraus zu holen, das mir zur Verfügung steht.

Wie kann das sein? wird vielleicht mancher jetzt denken. Es geht doch um Geld, um Ressourcen, um Sicherheit und eben um all diese lauter ernsthaften Dinge.

Ja, geht es.

Und es geht um Zukunft. Und alle Komponenten gilt es qualifiziert zu verbinden. Es braucht Ideen, Leidenschaften und Kooperationen. Viele denken heute, wir könnten immer so weiter machen wie früher.

Aber die Zeiten sind vorbei.

Wir müssen etwas Neues schaffen. Und wie ein Künstler gibt es vielleicht eine Vision oder ein Bild wie das Neue aussehen kann, aber der Weg dorthin scheint noch unklar. Daher probieren wir eine Weile das Alte, das Bewährte. Aber das ist nicht die Lösung.

Wir müssen den Mut zum Neuen haben.

Wir müssen und dürfen Neues schaffen.

Jeder macht seine eigenen Fußstapfen und das ist gut so.

Auf das Gerede mit den großen Fußstapfen

habe ich damals geantwortet:

„Meine Nachfolger/innen auch.“

Meine Nachfolger/innen treten auch in große Fußstapfen, denn ich habe etwas Eigenes geschaffen, das meinem Stil entspricht. So wie andere das nach mir auch wieder tun und getan haben.

Denn irgendwann erschöpft sich auch der Stil des Besten/der Besten und dann braucht es einen anderen, einen neuen, Stil. Dann, wenn sich das Alte im Kreis dreht. Das habe ich bisher selten in meinem Leben gespürt, weil es in der jeweiligen Aufgabe immer viel zu tun gab. Aber mindestens 1x kam es vor, dass ich eine Aufgabe beendet habe und zwar ohne etwas Neues anzufangen.

Weil es einfach zu Ende war.

Ich konnte dieser Aufgabe keinen fruchtbaren Impuls mehr geben.

Die junge Frau erzählt mir am Schluss, dass sie selbst noch auf der Suche ist. Wieviel Beruf verkraftet eine Familie? Wie soll das Leben organisiert werden, wenn es doch so viele Möglichkeiten bereit hält?

Sie wird eigene Fußstapfen hinterlassen.

Und dann wird vielleicht eines Tages jemand zu ihr sagen: „Du hinterlässt große Fußstapfen …“

Aber das ist eigentlich Unsinn.

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Über Amt, Aufgabe und Beruf

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Wie das Bundesteilhabegesetz und der digitale Wandel die soziale Arbeit gerade auf den Kopf stellen.

Die Grundsätze der UN-Behindertenrechtskonvention, die 2008 beschlossen wurden, setzen eine gleichberechtigte Teilhabe von Menschen mit und ohne Behinderung voraus.

Um die in der Konvention beschlossenen Grundsätze in Deutschland umzusetzen, hat die Bundesregierung am 29.12.2016 das Bundesteilhabegesetz beschlossen. Das Ausführungsgesetz in NRW wurde am 11. Juli 2018 verabschiedet.

Im gleichen Zeitraum, seit der Einführung des ersten Smartphones im Januar 2007, halten neue Technologien beschleunigt Einzug in unseren Alltag und damit in die soziale Arbeit insgesamt, sei es, dass sie von Klient/innen genutzt werden oder, dass sie die Arbeit erleichtern, unterstützen, verändern.

Angebote reichen von Sensoren in Wohngemeinschaften für an Demenz erkrankte Menschen bis hin zu Online- und Chatberatungsangeboten im Netz.

Was hat das eine mit dem anderen zu tun?

Im Mittelpunkt steht der Mensch, aber anders.

Die UN-Behindertenrechtskonvention und in ihrer Umsetzung das Bundesteilhabegesetz stellen den Menschen in den Mittelpunkt. Das, so werden viele jetzt behaupten, hat die soziale Arbeit doch schon immer getan.

Ja, aber anders.

Bisher ist die Behindertenhilfe wie die soziale Arbeit insgesamt noch stark von einem Fürsorgegedanken geprägt. Diese Grundhaltung ist auch die Motivation für viele Studierende der sozialen Arbeit. Das ändert sich gerade.

Im Mittelpunkt steht fortan nachwievor der Mensch. Aber anders. Als Anwender, Nutzer, Kunde der sozialen Arbeit.

Diese Blickrichtung wurde bereits Mitte der 2000er im Zuge der Neuausrichtung der Arbeitsmarktpolitik versucht. Angelehnt an die englische JobCenterphilosophie und den damit verbundenen Dienstleistungsgedanken wurde erstmalig ein Kundenbegriff in der sozialen Arbeit eingeführt, der in Deutschland kläglich gescheitert ist.

Weder die öffentliche Hand noch die Träger der sozialen Arbeit waren bereit, der neuen Philosophie in ihrer ganzen Tragweite zu folgen.

Die Methoden der digitalen Transformation wie beispielsweise  Scrum stellen ebenfalls den Anwender und damit den Menschen in den Mittelpunkt.

Diesmal muss uns der Wandel gelingen.

Was Führungskräfte können müssen.

Sowohl die Umsetzung des Bundesteilhabegesetzes als auch die Anforderungen des digitalen Wandels lösen Irritationen bis hin zu Ängsten bei Führungskräften auf allen Ebenen aus. Denn es ist nicht im Detail genau vorhersehbar, was zukünftig an Anforderungen zu erfüllen ist und welche Veränderungen genau bevorstehen.

Gerade aber die Behindertenhilfe wie einige andere Felder der sozialen Arbeit gleichermaßen hatte bisher die komfortable Ausgangssituation, dass die Systeme geordnet, die Finanzierungsströme geregelt und die Abläufe hierarchisch sortiert waren.

Veränderungen zu managen, bedeutet vor allem diejenigen mitzunehmen, die es betrifft. Das ist kein leichtes Unterfangen, weil weder die Auswirkungen des Bundesteilhabegesetzes noch die Auswirkungen des digitalen Wandels in Gänze zu überblicken sind.

Hinzu kommt, dass auch die Führungskräfte betroffen sind, das heißt, sie müssen die Notwendigkeit der Organisations- und Kulturveränderung nicht nur erkennen, sondern selbst reflektiert auch auf sich anwenden, umsetzen und ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, den Organisations- und Kulturwandel zu meistern.

Aktuell konzentrieren sich viele Führungskräfte noch auf die technischen und technologischen Lösungen wie im Bundesteilhabegesetz die neue Finanzierungssystematik und die damit verbundene Förderplanung, Fördergewährung und Fördererfüllung. Im Kontext des digitalen Wandels prüfen sie effiziente Softwarelösungen und Hardwaremodelle.

Die Veränderungen werden tiefgreifend sein und Neuerungen auf allen Ebenen bedeuten.

Das Anforderungsprofil an die Führungskräfte ist daher:

  • Bereitschaft zu Organisations- und Kulturveränderung
  • Transparenz
  • Agilität und Flexibilität
  • Veränderungsfähigkeit
  • offen für Innovationen
  • Veränderungsprozesse managen
  • Menschen mitnehmen
  • gute Kommunikationsfähigkeit
  • Fähigkeit zur Selbstreflexion

Wohlfahrt muss sich neu erfinden.

Das Bundesteihabegesetz bietet aufgrund seiner deutlich besseren Ausstattung hier die Möglichkeit ein echter Vorreiter in Sachen neue Wohlfahrt zu leisten. Der technologische Wandel wird keine Rücksicht auf Veränderungsresistenz legen. Organisationen, die nicht fähig sind, den Wandel zu managen, werden zukünftig keine Abnehmer/innen mehr haben und vom Markt verschwinden. Neue Organisationsformen und -typen werden an ihre Stelle treten.

  • Entsäult statt versäult
  • Offene Strukturen
  • Synergien zwischen den Geschäftsbereichen
  • Experimentierräume
  • flache Hierarchien
  • Neue Kooperationen
  • Social Entrepreneure

Auch und gerade die Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege sind von diesen Veränderungen betroffen, denn ihre Aufgabe ist es, die Veränderungsprozesse ihrer Mitglieder zu begleiten und auch selbst in einer ähnlich agilen und flexiblen Weise den Wandel zu gestalten.

Beide Entwicklungen bedeuten einen Paradigmenwechsel für die soziale Arbeit. Das hat Auswirkungen auf Organisations- und Personalentwicklungskonzepte, auf Führungs- und Hierarchiefragen sowie auf Organisationsstrukturen, -prozesse und -kulturen.

Letztlich werden die Notwendigkeiten der Veränderung Wohlfahrt transformieren und neue Organisationstypen schaffen, die neue Qualifikationen und Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte erfordern.

Zum Weiterlesen:

BTHG und Führung: Die Mitarbeitenden qualifizieren, die Organisation entwickeln

Digitale Transformation 

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Gute Führung.

Lernende Organisationen und agiles Management brauchen schlichte Werkzeuge, um gute Führung zu ermöglichen.

Selbst auf der Suche nach Handwerkszeug, das kommunikatives Miteinander unterstützt und gleichzeitig Zeit und Raum lässt, Knackpunkte zu identifizieren und zu lösen, stieß ich dieser Tage auf die Information, dass Google seine Führungstools ins Netz gestellt hat.

Auf der Suche nach der Antwort, was gute Führungskräfte ausmacht und wie Organisationen zu guten Führungskonzepten kommen, stellt Google im so genannten Re:Work Blog diese Informationen zur Verfügung.

Googles Führungstools

  • 8 zentrale Führungsmerkmale
  • Feedbackfragebogen zur Beurteilung von Vorgesetzten
  • Leitfragen für Mitarbeiter/innengespräche
  • Unterlagen für interne Fortbildungen
  • Anleitungen zur Zielformulierung
  • Merkmale für ein gutes Vier-Augen-Gespräch

Da es sich um eine Organisation handelt, deren zentrale Mission der digitale Wandel und das digitale Lernen ist, bin ich neugierig und gehe in die Tiefe.

Was macht bei Google eine gute Führungskraft aus?

1. ist ein guter Coach

2. ermutigt und befähigt das Team ohne klein-klein zu managen

3. drückt sein Interesse am Erfolg und Wohlsein der Mitarbeitenden aus

4. ist produktiv und ergebnisorientiert

5. ist ein guter Kommunikator – hört und teilt Informationen

6. unterstützt die berufliche Entwicklung

7. hat eine klare Vision und Strategie für das Team

8. hat Schlüsselqualifikationen, die ihr oder ihm helfen, das Team zu führen

Schon in einem früheren Beitrag „Was ist eigentlich ein Traumjob oder was wir von Google lernen können“  hatte ich Larry Page zitiert:

Überzeugungen von Google Gründer Larry Page

  • Mitarbeitende wollen an einer wirklich wichtigen Sache gerne mitarbeiten.
  • Die größte Aufgabe von Führungskräften ist es, den Mitarbeitenden eine bedeutungsvolle Aufgabe zu geben, an der sie wachsen und sich entfalten können
  • alle Informationen im Unternehmen sollten allen Mitarbeitenden zugänglich sein.
  • Führungskräfte sollen führen können, bevor sie einen Titel dafür bekommen.
  • Bei guten Chefs werden die Mitarbeitenden besser, bei schlechten Chefs bringen gute Mitarbeitende weniger Leistung.

Diese Haltung lässt sich durchaus in den Tools wieder finden.

Sicherlich tun wir uns an der ein oder anderen Stelle schwer mit der amerikanischen Kultur, die sich in den Fragebögen ausdrückt und doch gefällt mir deren Einfachheit. Wie dieses Tool beispielsweise:

Leitfaden für Mitarbeiter/innengespräche

  1. Was sind die Ziele des Beschäftigten?
    U. a. verknüpft mit der Frage: Wenn Geld keine Rolle spielen würde, was wäre Deine Traumaufgabe im Unternehmen? Oder Was sind Deine Leidenschaften? Was motiviert Dich?
  2. Wie sieht die aktuelle Situation aus?
    Was sind Störfaktoren? Was frustriert Dich?
  3. Welche Fortbildungen o.ä. könnten interessant sein?
  4. Welche Projekte oder anderen Ziele stehen als Nächstes an?

Die Klärung dieser Fragestellungen sind wichtig. Was stört die Arbeit? Was macht Lust? Was kann unterstützen? Und gleichzeitig ist es wichtig, sich Zeit zu nehmen, sich zu begegnen und vielleicht ist der Leitfaden gar nicht immer nötig.

Werteorientierte Führung

Forscht man in den Schulungsunterlagen, findet sich auch das Thema „Werte“ wieder. Die Rolle von Werten ist in einer Führungskultur nicht zu unterschätzen. Gerade im kirchlichen Kontext und generell bei Non-Profitorganisationen sicher ein Faktor, der keine untergeordnete Rolle spielt.

Dabei geht es nicht um eine besondere Form von Kirchlichkeit oder ein Parteibuch, sondern Überzeugungen, die das Handeln eines Menschen, häufig auch unbewusst, bestimmen.

Im Vortrag von Prof. Peter Fischer von der Universität Regensburg gibt es gute Hinweise zu diesem Thema, u.a. zur Frage, was humanistische Führung ist:

  •  3Vs: Vorbild, Verpflichtung, Verantwortung
  • 4Ms: Man muss Menschen mögen
  • 3Ks: Kommunikation, Kooperation, Kompetenz

In diesem Sinne beobachten, lernen und handeln wir weiter, um vernetztes und doch geordnetes Miteinander gekonnt hin zu bekommen. Dabei spielt natürlich auch die Aufbauorganisation eine Rolle, die neben der Linienhierarchie eine brauchbare Matrixorganisation benötigt. Hierzu später mehr.

 

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Führung im digitalen Wandel (III)

Manchmal kann ich es heute kaum mehr glauben: zu Beginn meines Berufslebens hatte mein Arbeitsplatz keinen Computer. Die Sekretariate wurden damals gerade von elektrischen Schreibmaschinen auf Computer umgestellt, aber für ReferentInnen aufwärts waren diese vorerst nicht vorgesehen. Natürlich hing das auch damit zusammen, dass die Entwicklung, die Computer nehmen würden oder gar die Einführung des Internets, einfach noch nicht vorhersehbar waren. Immerhin hatte ich aber meine Diplomarbeit auf einem Schneider PC geschrieben und einen Schreibmaschinenkurs (10 Finger blind) absolviert (um für Studentenjobs gerüstet zu sein), ein Handwerkszeug, das sich im weiteren Verlauf als niedrigschwelliger Zugang zu einer neuen technologischen Welt herausstellen sollte. Und so war ich froh, als ich auch beruflich bald eines dieser neuzeitlichen Geräte als Arbeitsmittel verwenden durfte. Auch, wenn manche Kolleg/innen die Nase rümpften, da einen Computer, sprich bessere Schreibmaschine, zu haben, als statusunwürdig empfunden wurde. 
 
Es war der Beginn einer interessanten Zeitreise. Ich hatte mit den ersten E-Mail Account, sah 1998 dem sich langsam aufbauenden Balken des Versands der ersten E-Mail zu, hatte Anfang der 2000er Jahre ein kleines mobiles Schreibgerät, dann den Palm, der die Synchronisierung der Kalender (mit einem Kabel) ermöglichte. Das mobile Laptop mit Surfstick, das den Zugang zum Server von unterwegs ermöglichte – eine Revolution der Arbeitserleichterungen nach der Einführung des Internets! – entdeckte den RSS-Feed Reader als ein 
interessantes Informationsinstrument (2009). RSS-Feed waren, das zeigte bald die Entwicklung, auch nur die Vorreiter der sozialen Netzwerke. Und dann die 
nächste Revolution: das Tablet. 
Zwanzig Jahre nach meinem ersten Personal Computer, einem Ungetüm, das den ganzen Schreibtisch blockierte und höchstens die Funktionen einer Schreibmaschine erfüllte, ermöglicht ein kleines flaches Gerät nun alle nur denkbaren Funktionen: Musik hören, Fernsehen, schreiben, im Internet surfen, Bücher lesen, telefonieren etc., etc. Und schließlich, gerade noch begeistert von dieser neuen Technik, stürmen die sozialen Netzwerke als eine Kulturrevolution auf uns ein.
 
Warum ich das alles schreibe? Es geht um mehr als nur um eine technologische Entwicklung. Um viel mehr. Unsere Art öffentlich zu kommunizieren, hat sich grundlegend verändert. Und sie verändert unsere Organisationen nach innen und nach außen. Das hat nicht nur Auswirkungen auf unsere Arbeit, sondern auch auf die Arbeit von Führungskräften. Denn: 
 
  • Öffentlichkeitsarbeit ist nicht mehr länger nur Sache von Spezialisten.
  • Wissen ist überall leicht zugänglich. Spezialwissen ist nicht mehr länger Sache von Einzelnen. 
  • Wissensmanagement wird zunehmend personalisiert.
  • Netzwerke und Kontakte sind Teil von Wissensmanagement. 
  • Zusammenarbeit gestaltet sich neu und zunehmend virtuell.
  • Gremien und Strukturen sind ein wichtiger Teil der persönlichen Begegnung. Aber sie sind eben auch nur ein Teil. 
  • Alle Ebenen kommunizieren miteinander.
  • Beteiligung und Feedback sind gefragt. Einwegekommunikation war 
  • gestern.
  • Jede/r ist kreativ, weil jede/r schafft, schöpferisch tätig ist.
 
Es gilt das zuzulassen. Es gilt das zu entwickeln. Den Menschen mit seinen Fähigkeiten, Talenten und Charismen wirken zu lassen.
Gute Führung heißt daher, Flexibilität zuzulassen und die Grenzen zwischen Freizeit und Erwerbsarbeit zu achten. 
Kontrolle ist gut, aber ohne Vertrauen läuft heute kaum mehr etwas.  
Zum Weiterlesen:
Veröffentlicht in Führung, New Work

Führung im digitalen Wandel (II)

Während ich noch über den zweiten Blogartikel zum Thema „Gute Führung“ nachdenke, wird der bayrische Landesbischof Heinrich Bedford-Strohm zum neuen Ratsvorsitzenden der Evangelischen Kirche Deutschlands gewählt. Er gilt als Newcomer, da er erst seit einem Jahr dem Rat der EKD angehört und auch, weil er die sozialen Netzwerke nutzt, um sein Verständnis von Glauben und Kirche zu vermitteln. „Dem Glauben ein Gesicht geben“, sagt Papst Franziskus. Hierfür sind die neuen Medien gut geeignet. 

Hier fand ich auch die zehn Aspekte einer ethisch begründeten Führung des neuen Ratsvorsitzenden. Er veröffentlichte sie am 17. Juni auf seiner Facebookseite.
 
1. Führung gründet in Authentizität (Vorbildfunktion)
2. Führung braucht kritische Selbstdistanz, so dass aus Fehlern gelernt werden kann
3. Führung braucht inhaltliche Klarheit
4. Führung motiviert dadurch, dass deutlich wird, warum und wofür die gemeinsame Arbeit wichtig ist (transformativer Führungsstil)
5. Führung ermutigt Logik der Empathie und Kooperation statt Logik des Wettbewerbs
6. Führung verträgt kein autoritäres Verhalten – autoritäres Verhalten ist Zeichen innerer Schwäche
7. Führung braucht ergebnisoffene Diskurse – Mitarbeiter/innen können mit ihren Ideen zu den besten Lösungen beitragen
8. Führung braucht eine Kultur der Anerkennung und Wertschätzung
9. Führen heißt auch für sich selbst sorgen

10. Führen heißt aus der Gnade leben lernen

Zum Weiterlesen: