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Über die ersten 100 Tage, gesunde Arbeit & Auszeiten.

Es war ein richtig heißer Sommer.

Unser junges Social Media Team postet gestern anlässlich meiner 112 Tage im Amt ein Fotoshooting, das wir nicht lange nach meinem Amtsantritt im hübschen Park unseres katholischen Campus in Kiel hatten und trotz meiner Predigten, dass doch die jungen Leute zu sehen sein sollten, zeigt es mich, die Landesleitung, die just an dem Tag am wenigsten darüber nachgedacht hat, was sie denn tragen soll und einfach versuchte, mit einem schwarzen Outfit gegen die Hitze zu kämpfen, die uns den ganzen Sommer schweißnass hatte arbeiten lassen.

100 Tage im neuen Amt.

Schnell google ich mal, was die ersten 100 Tage im neuen Amt erwartet wird, und stelle fest, so daneben habe ich wohl bisher nicht gelegen.

https://www.haufe-akademie.de/blog/themen/fuehrung-und-leadership/leseproben-fuehrung/neu-als-fuehrungskraft-die-ersten-100-tage-gestalten/

Auch nachzulesen in Vom Sorgenkind zur Modellregion. Übrigens tolle Reaktionen, die ich darauf erhielt, u.a von Eva Walling: „Spannender Artikel mit einer sehr stimmig erscheinenden Umsetzungsstrategie und -arbeit. Ich wünsche viel Erfolg. In 6 Monaten und ca 1 Jahr würden mich Überprüfungsergebnisse interessieren und zwar aus Sicht der Leitung und von Mitarbeitenden.“ auf Linked in.

Gesundes Arbeiten.

Während ich mich hier pudelwohl fühle, in meinem Blogbeitrag „Neue Wohlfahrt, was wäre, wenn wir nochmal ganz neu anfangen könnten?“ klingt es an, und auf ein Team treffe, das voller Be-Geisterung mitgeht, und gleich eine Reihe eigener Ideen einbringt und umsetzt, beschäftigt mich doch gleichzeitig ein Aspekt, der mir in einem der Bücher begegnet, die mir unser Berater der Caritas in Schleswig-Holstein, Gerd Skorupka, empfahl: „Wirksam entscheiden“, ein Handbuch für Führungskräfte in der Sozialwirtschaft. Ich entdecke diesen Aspekt im letzten Teil, in dem es um die Balanced Score Card als strategisches Entscheidungsinstrument geht.

Werte, Adressaten, Prozesse und Strukturen – natürlich alles wichtig, aber sind nicht ein wesentliches Merkmal, gerade in diesem Corona-Jahr, unsere eigenen Mitarbeiter*innen? Insbesondere deren Gesundheit? An diesem isolierten Aspekt bleibe ich bei der Lektüre hängen und vergleiche ihn mit der Motivation, dem Engagement, dem Überstundenzettel und dem Allgemeinbefinden unseres Teams.

Der Mensch ist mehr als sein Arbeitsleben. Lebenslust, Familie, Freunde, Freizeit, Urlaub … all das gehört dazu. Manchmal hält uns die Arbeit über Wasser, aber manchmal sind es Freunde und Familie, die einen durch saure Arbeitszeiten tragen. Alles zusammen macht den ganzen Menschen aus.

Lieben, leiden, lachen … gehört zum Menschsein dazu. Die 3 großenLs lassen sich nicht ausklammern.

Sie sind Teil des Arbeitslebens. Kolleg*innen sind Familie. Sie teilen sich Dir nicht nur mit, sie teilen auch Deine Sorgen, Deine Freuden, Deine Schwächen, Deine Eigenheiten.

Ein Team besteht aus vielen einzelnen Charakteren, die voller guter Überraschungen sind, wenn wir es zulassen.

Auszeiten.

Eine neue Aufgabe bringt Energie und kostet gleichzeitig Kraft. Veränderungen brauchen Zeiten, in denen sie verarbeitet werden können.

Seit vielen Jahren mache ich jeden Herbst ein Retreat. Einen Rückzug. Darüber habe ich auch schon geschrieben: Meditation in Zeiten von Disruption. Dabei nehme ich mir kein größeres Programm vor, sondern begebe mich an einen Ort, der mir Kraft gibt. In diesem Jahr ist das Fehmarn. Erstmalig eine Insel. Eine Insel, die neuerdings mein erster Wohnsitz ist, und auf der ich noch ankommen muss. Aber Fehmarn macht es mir einfach. Die Touristen sind weitgehend verschwunden und die Herbststürme setzen ein. Ich lasse mein Hirn durchpusten und der Hund und ich genießen die Weite, die Einsamkeit, die Ruhe.

Ich stelle die meisten Kanäle ab. Gar nicht so einfach. Mein Leben besteht schon aus vielen Plings in meinem Alltag. Ist das gut? Ist das schlecht? Die Ruhe ist jetzt gut. Und ab und an spinkse ich dann doch in die Kanäle.

Ich mache sehr einfache Dinge. Ich gehe mit dem Hund durch die Felder und am Meer entlang. Wir spielen im Herbstlaub. Ich koche neue Gerichte. Ich reflektiere und meditiere. Ich denke über dieses gigantische Jahr nach, das viel von uns gefordert hat und mir gleichzeitig einen neuen Weg wies.

Ich denke an die vielen neuen Begegnungen, ans Loslassen, an die faszinierende Natur der neuen Heimat, die den Menschen so klein erscheinen lässt und uns auf unsere Plätze verweist.

Ich denke an die (göttliche) Kraft, die mich hier her geführt hat.

Und an die neuen Menschen, die mir ans Herz gewachsen sind.

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Wer führt in die neue Zeit?

Es gab beim SozialCamp noch nie so viele Sessions rund um das Thema Führung und es waren (gefühlt) noch nie so wenige Führungskräfte da.

In der letzten Session „Der Tanz geht weiter …“ mit @BenediktGeyer und @foulder haben wir Bilanz gezogen und festgestellt, dass wir vor dem ersten SozialCamp (ever) noch diskutiert haben, welche sozialarbeiterischen Themen denn nun wohl auf die Agenda kämen: Migration, Behindertenhilfe, junge Menschen … , um dann festzustellen, die Menschen wollten frickeln. Sie wollten programmieren, Codes entwickeln, Social Media ausprobieren. Beim nächsten Mal ging es dann um Alexa & co.

Aber jetzt sind wir einen Schritt weiter. Wir sprechen zwar noch über digitale Transformationsprozesse und diskutieren wie wir solche Prozesse am besten aufsetzen, gleichzeitig reift die Erkenntnis, es geht nicht (nur) um die Implementierung von Projekten, die eine IT-Abteilung hinter einander oder parallel für die nächsten 20 Jahre abwickelt.

Es geht um Kulturveränderung.

Weil die Welt sich ändert, müssen wir unsere Organisationskultur hacken. Agilität ist eine Frage der Haltung, der Sprache, der Formalitäten, der Organisationsgestaltung und -kultur.

Wohlfahrtsarbeit ist wieder eine Bewegung.

Die Themen liegen damals wie heute auf der Straße: zunehmende Armut, Naturschutz, Fremdenhass, Politikverdrossenheit. Und dennoch gelingt uns Wohlfahrtsverbänden kaum der Schulterschluss. Dabei sind wir ein Pfund in dieser Gesellschaft. In der Verfassung verankert konnten wir per Subsidiaritätsprinzip mit dazu beitragen, dass in der Wirtschafts- und Finanzkrise das Soziale die Marktwirtschaft und den sozialen Frieden stabilisierte.

Wohlfahrtsverbände sind mehr denn je gefordert, sich auf ihre Wurzeln zu besinnen, unkompliziert, also flexibel oder neudeutsch agil, auf gesellschaftliche Herausforderungen zu reagieren und innovative Wege zu gehen. Das hat Tradition und setzt doch ein grundsätzliches Umdenken voraus, denn die Zeit der Füsten-(tümer) ist vorbei.

Wie kann das gehen?

Grüne Wiese vs. traditionelle Wohlfahrt

Georg (@staebner) von helpteers und ich sind in unserer Session der Frage nachgegangen, ob eine Organisation auf der grünen Wiese neu aufgebaut werden muss oder ob ein interner Prozess ähnliche Wirkungen erzielen kann.

Im Beitrag über MeisterTask, CariEhre und unsere coolen Sekretärinnen habe ich schon darüber berichtet, warum ich froh bin, die Geschäftsstelle nicht auf der grünen Wiese neu aufstellen zu müssen.

Purpose.

Aber ein paar Aspekte sind uns sehr wichtig. So zum Beispiel die Frage, warum gibt es uns eigentlich? Was macht uns so einzigartig?

„Was können wir besonders gut und tun wir leidenschaftlich gerne? Für welche Überzeugungen stehen wir ein? Welche Probleme dieser Welt lösen wir?

Welche Werte schaffen wir für unsere Kunden?

Mit welchem Leitthema können wir Top-Talente für uns gewinnen?

Was gibt uns Entwicklungsspielraum in zukünftige Richtungen?

Steht der Purpose fest, kann er für alle unternehmerischen Entscheidungen als Filter dienen. Er zeigt dem Management und allen Beteiligten,

welche Rahmenbedingungen adäquat sind – und welche nicht, welche Art Vorgehen zu initiieren ist – und welches nicht, welchen Typ Mitarbeiter man haben will – und welchen nicht, welche Partner eine Bereicherung sind – und welche nicht, für welche Kunden man tätig sein will – und für welche nicht.“

(Quelle: Purpose statt Leitbild – wie Unternehmen sich neu erfinden müssen.)

In der Caritas im Bistum Essen haben wir uns zusammen mit unseren Mitgliedern auf drei inhaltliche Themen verständigt, die unser Profil beschreiben:

a) Ruhrgebietsstrategie: bessere Rahmenbedingungen für die Menschen in der Ruhrregion schaffen;

b) Digitalkompetenz: unsere Fach- und Führungskräfte im Verband digital kompetent zu machen und

c) Caritasorte als (neue) Kirchorte.

Neben den inhaltlichen strategischen Themen gibt es strukturelle Strategien:

d) Stärkung der Mitgliederbeteiligung und die

e) Entwicklung einer agilen Geschäftsstelle.

Wie kann das gehen, ohne alles auf den Kopf zu stellen? Ohne die gute Qualität und viele hervorragende Leistungen zu gefährden?

Agilität und Innovationen konsequent leben. Wenn Systeme erstarrt sind, Gremien keinen Sinn und Zweck mehr haben, bereit zu sein, zu hinterfragen. Was dient dem Purpose, was nicht.

Anpassung des Portfolios.

Es wird ein beständiger Aushandlungsprozess bleiben. Was sind unsere Kernkompetenzen und – aufgaben und was brauchen unsere Mitglieder? In diesem Jahr, im nächsten Jahr und in Zukunft. Es wird sich beständig anpassen müssen. Gleichzeitig muss es von den Beschäftigten auch leistbar sein, also gilt es kontinuierlich im Abgleich zu bleiben, mit den Beschäftigten und den Mitgliedern.

(Kreativ-) Räume schaffen.

Eigentlich muss es heißen, Freiräume zu schaffen. Räume, in denen wir experimentieren, lernen und entwickeln können. Ein Raum ist dafür extra als Lab eingerichtet und ein Format namens DenkRaum lädt zweiwöchentlich zu einem 2stündigen MiniBarCamp ein.

Wir kommunizieren mit Workplace, einem internen sozialen Netzwerk und Messengern. Über MeisterTask organisieren wir virtuell wie an einem Riesenboard alle gemeinsam unsere Öffentlichkeitsarbeit. Kompetenzzentren arbeiten als Matrixorganisation quer zur Ablaufstruktur. Und dennoch, wer glaubt, es geht ohne Führung, irrt. Vieles wird selbstorganisierter gehen, aber es wird weiterhin die Überblicker brauchen, nur, dass diese ihren Führungsstil verändern müssen. Sie geben Orientierung, sind Coaches, ermutigen, lassen Experimente zu. Sind Mitgestalter.

Im Einzelnen sind unsere Prozesse auch in unserem Jahresbericht nachzulesen.

Aber klar ist, Agilität ist kein Selbstläufer. Es muss gestaltet und vorgelebt werden. Es bedeutet Kulturwandel und die Verabschiedung von vielen alten Zöpfen.

Sehr geehrte Damen und Herren … sag mal, hallo?

Kommunikation und Zusammenhalt sind vielleicht der Schlüssel zum Erfolg. Schneidet die alten Zöpfe endgültig ab und kehrt den Staub aus Euren Amtsstuben. Informelle Ansprache, munteres Diskutieren im Intranet, verhaltet Euch nicht mächtig, sondern machtvoll, indem ihr eure Möglichkeiten für eine agile Zukunft einsetzt. Gesellt Euch unter die BarCamper und lernt von ihnen. Sie sind der Garant für Zukunftsfähigkeit.

Es kommt jetzt also auf Euch an, Leader der Wohlfahrt!

Weitere Infos zum SozialCamp

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Grosse Fußstapfen … so ein Quatsch!

Vor ein paar Jahren sagte mal jemand zu mir:

„ Sie treten in große Fußstapfen.“

Ich halte dieses Gerede über große Fußstapfen, mit Verlaub gesagt, für Quatsch. Denn jeder prägt seine Arbeit auf seine Weise. Es wird Menschen geben, die das großartig finden und welche, die es kritisieren.

Der Termin ist mitten rein gepurzelt.

Eine junge Frau möchte mit mir ein Interview für ihre Masterarbeit führen. Es geht um Erwerbsbiographien, Karrieren und den Begriff der Elite.

Ich soll einfach mal los plaudern.

Über die Kindheit, die Eltern, meinen Lebensweg.

Die Kunst, den eigenen (Führungs-)Stil zu finden.

Ich plaudere los und erinnere mich mit Erstaunen, dass ich mindestens über die ersten zehn Jahre meines Lebens sagen kann, dass ich ein sehr schüchternes, eher ängstliches, Kind gewesen bin. Das hatte ich schon beinahe vergessen.

Später war ich dann Klassen- und Schülersprecherin, ein Hinweis, dass ich Lust hatte, Führungsaufgaben zu übernehmen.

Aber auch mit 28 Jahren bei meinem Eintritt in die Caritas, hatte ich sehr viel Respekt vor der Institution, der Kirche, dem Umfeld.

Wohin es gehen sollte, wusste ich damals absolut nicht.

Und es war auch nicht wichtig.

Dann in den Folgejahren die Erfahrung: die Organisation braucht Leute wie mich, die quer denken, anders sind, das Establishment in Frage stellen.

So haben wir uns gegenseitig geprägt.

Ich kam damals für drei Jahre und blieb fast ein Vierteljahrhundert.

Die junge Frau fragt „Welche Charaktereigenschaften haben Sie?“

und „Welche Menschen haben Sie geprägt?“

Ist laut und gerne lachen eine Charaktereigenschaft? Manche wird es wahrscheinlich eher irritieren oder schockieren.

Irgendjemand hat über mich gesagt: „Ich mag Menschen.“ Ja, stimmt. Nicht alle. Aber fast.

Weitere Eigenschaften: Gestaltungsfreudig. Neugierig. Zukunftsorientiert.

Mich haben eine Hand voll Menschen geprägt und tun es bis heute. Menschen, die ich respektiere, weil sie authentisch ihre Überzeugung zum Ausdruck bringen, weil ich ihren Führungsstil großartig finde. Weil sie Herz haben und Menschlichkeit ausstrahlen. Dazu gehörten und gehören Frauen und Männer.

Wir lernen etwas zu tun, indem wir es tun.

John Holt, Pädagoge

Die erste Figur, die mich zutiefst und bis heute beeindruckt, war Pippi Langstrumpf. Dieses freche unabhängige Wesen, der ein Spaß mehr wert war als Disziplin und Ordnung. Auch, wenn ich glaube, dass ich eher eine Mischung aus Anika, ihrer Freundin, und Pippi Langstrumpf bin, hat sie die Entwicklung meines (Führungs-) Stils sehr gefördert.

Manchmal ermahne ich mich selbst ein bisschen: „Nun werde mal die Respektsperson, die Deinem Amt entspricht.“ Aber es hält meistens nicht lange an. Und allmählich scheine ich auch in der Zeit angekommen zu sein, wo dieser eher unübliche (Führungs-) Stil zeitgemäß geworden ist.

Die Interviewerin kommt mit dem Begriff Elite. Ob ich mich in meiner Position zur Elite zählen würde. Wow! So ein Begriff ist in der Caritas unüblich.

Eher ein Unwort.

Aber was ist Elite? Was bedeutet Elite für mich? Als ich über den Begriff nachdenke, kommt mir etwas ganz Altmodisches in den Sinn, was vielleicht zu dem Vorhergeschriebenen im Kontrast zu stehen scheint.

Elite bedeutet für mich: Gutes Benehmen.

Ein Mensch, der eine hohe Postion hat, hat eine besondere Verantwortung. Er ist ein Vorbild. Sein Verhalten hat Wirkung. Er sollte fair, höflich und achtsam im Umgang mit anderen sein.

Arbeiten ist, Kunstwerke zu schaffen.

Für mich war und ist meine Arbeit ein Kunstwerk. Ich knete, gestalte, werke und wirke und versuche das Bestmögliche aus dem heraus zu holen, das mir zur Verfügung steht.

Wie kann das sein? wird vielleicht mancher jetzt denken. Es geht doch um Geld, um Ressourcen, um Sicherheit und eben um all diese lauter ernsthaften Dinge.

Ja, geht es.

Und es geht um Zukunft. Und alle Komponenten gilt es qualifiziert zu verbinden. Es braucht Ideen, Leidenschaften und Kooperationen. Viele denken heute, wir könnten immer so weiter machen wie früher.

Aber die Zeiten sind vorbei.

Wir müssen etwas Neues schaffen. Und wie ein Künstler gibt es vielleicht eine Vision oder ein Bild wie das Neue aussehen kann, aber der Weg dorthin scheint noch unklar. Daher probieren wir eine Weile das Alte, das Bewährte. Aber das ist nicht die Lösung.

Wir müssen den Mut zum Neuen haben.

Wir müssen und dürfen Neues schaffen.

Jeder macht seine eigenen Fußstapfen und das ist gut so.

Auf das Gerede mit den großen Fußstapfen

habe ich damals geantwortet:

„Meine Nachfolger/innen auch.“

Meine Nachfolger/innen treten auch in große Fußstapfen, denn ich habe etwas Eigenes geschaffen, das meinem Stil entspricht. So wie andere das nach mir auch wieder tun und getan haben.

Denn irgendwann erschöpft sich auch der Stil des Besten/der Besten und dann braucht es einen anderen, einen neuen, Stil. Dann, wenn sich das Alte im Kreis dreht. Das habe ich bisher selten in meinem Leben gespürt, weil es in der jeweiligen Aufgabe immer viel zu tun gab. Aber mindestens 1x kam es vor, dass ich eine Aufgabe beendet habe und zwar ohne etwas Neues anzufangen.

Weil es einfach zu Ende war.

Ich konnte dieser Aufgabe keinen fruchtbaren Impuls mehr geben.

Die junge Frau erzählt mir am Schluss, dass sie selbst noch auf der Suche ist. Wieviel Beruf verkraftet eine Familie? Wie soll das Leben organisiert werden, wenn es doch so viele Möglichkeiten bereit hält?

Sie wird eigene Fußstapfen hinterlassen.

Und dann wird vielleicht eines Tages jemand zu ihr sagen: „Du hinterlässt große Fußstapfen …“

Aber das ist eigentlich Unsinn.

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Über Amt, Aufgabe und Beruf

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Wie das Bundesteilhabegesetz und der digitale Wandel die soziale Arbeit gerade auf den Kopf stellen.

Die Grundsätze der UN-Behindertenrechtskonvention, die 2008 beschlossen wurden, setzen eine gleichberechtigte Teilhabe von Menschen mit und ohne Behinderung voraus.

Um die in der Konvention beschlossenen Grundsätze in Deutschland umzusetzen, hat die Bundesregierung am 29.12.2016 das Bundesteilhabegesetz beschlossen. Das Ausführungsgesetz in NRW wurde am 11. Juli 2018 verabschiedet.

Im gleichen Zeitraum, seit der Einführung des ersten Smartphones im Januar 2007, halten neue Technologien beschleunigt Einzug in unseren Alltag und damit in die soziale Arbeit insgesamt, sei es, dass sie von Klient/innen genutzt werden oder, dass sie die Arbeit erleichtern, unterstützen, verändern.

Angebote reichen von Sensoren in Wohngemeinschaften für an Demenz erkrankte Menschen bis hin zu Online- und Chatberatungsangeboten im Netz.

Was hat das eine mit dem anderen zu tun?

Im Mittelpunkt steht der Mensch, aber anders.

Die UN-Behindertenrechtskonvention und in ihrer Umsetzung das Bundesteilhabegesetz stellen den Menschen in den Mittelpunkt. Das, so werden viele jetzt behaupten, hat die soziale Arbeit doch schon immer getan.

Ja, aber anders.

Bisher ist die Behindertenhilfe wie die soziale Arbeit insgesamt noch stark von einem Fürsorgegedanken geprägt. Diese Grundhaltung ist auch die Motivation für viele Studierende der sozialen Arbeit. Das ändert sich gerade.

Im Mittelpunkt steht fortan nachwievor der Mensch. Aber anders. Als Anwender, Nutzer, Kunde der sozialen Arbeit.

Diese Blickrichtung wurde bereits Mitte der 2000er im Zuge der Neuausrichtung der Arbeitsmarktpolitik versucht. Angelehnt an die englische JobCenterphilosophie und den damit verbundenen Dienstleistungsgedanken wurde erstmalig ein Kundenbegriff in der sozialen Arbeit eingeführt, der in Deutschland kläglich gescheitert ist.

Weder die öffentliche Hand noch die Träger der sozialen Arbeit waren bereit, der neuen Philosophie in ihrer ganzen Tragweite zu folgen.

Die Methoden der digitalen Transformation wie beispielsweise  Scrum stellen ebenfalls den Anwender und damit den Menschen in den Mittelpunkt.

Diesmal muss uns der Wandel gelingen.

Was Führungskräfte können müssen.

Sowohl die Umsetzung des Bundesteilhabegesetzes als auch die Anforderungen des digitalen Wandels lösen Irritationen bis hin zu Ängsten bei Führungskräften auf allen Ebenen aus. Denn es ist nicht im Detail genau vorhersehbar, was zukünftig an Anforderungen zu erfüllen ist und welche Veränderungen genau bevorstehen.

Gerade aber die Behindertenhilfe wie einige andere Felder der sozialen Arbeit gleichermaßen hatte bisher die komfortable Ausgangssituation, dass die Systeme geordnet, die Finanzierungsströme geregelt und die Abläufe hierarchisch sortiert waren.

Veränderungen zu managen, bedeutet vor allem diejenigen mitzunehmen, die es betrifft. Das ist kein leichtes Unterfangen, weil weder die Auswirkungen des Bundesteilhabegesetzes noch die Auswirkungen des digitalen Wandels in Gänze zu überblicken sind.

Hinzu kommt, dass auch die Führungskräfte betroffen sind, das heißt, sie müssen die Notwendigkeit der Organisations- und Kulturveränderung nicht nur erkennen, sondern selbst reflektiert auch auf sich anwenden, umsetzen und ihre Mitarbeitenden dabei unterstützen, den Organisations- und Kulturwandel zu meistern.

Aktuell konzentrieren sich viele Führungskräfte noch auf die technischen und technologischen Lösungen wie im Bundesteilhabegesetz die neue Finanzierungssystematik und die damit verbundene Förderplanung, Fördergewährung und Fördererfüllung. Im Kontext des digitalen Wandels prüfen sie effiziente Softwarelösungen und Hardwaremodelle.

Die Veränderungen werden tiefgreifend sein und Neuerungen auf allen Ebenen bedeuten.

Das Anforderungsprofil an die Führungskräfte ist daher:

  • Bereitschaft zu Organisations- und Kulturveränderung
  • Transparenz
  • Agilität und Flexibilität
  • Veränderungsfähigkeit
  • offen für Innovationen
  • Veränderungsprozesse managen
  • Menschen mitnehmen
  • gute Kommunikationsfähigkeit
  • Fähigkeit zur Selbstreflexion

Wohlfahrt muss sich neu erfinden.

Das Bundesteihabegesetz bietet aufgrund seiner deutlich besseren Ausstattung hier die Möglichkeit ein echter Vorreiter in Sachen neue Wohlfahrt zu leisten. Der technologische Wandel wird keine Rücksicht auf Veränderungsresistenz legen. Organisationen, die nicht fähig sind, den Wandel zu managen, werden zukünftig keine Abnehmer/innen mehr haben und vom Markt verschwinden. Neue Organisationsformen und -typen werden an ihre Stelle treten.

  • Entsäult statt versäult
  • Offene Strukturen
  • Synergien zwischen den Geschäftsbereichen
  • Experimentierräume
  • flache Hierarchien
  • Neue Kooperationen
  • Social Entrepreneure

Auch und gerade die Spitzenverbände der Freien Wohlfahrtspflege sind von diesen Veränderungen betroffen, denn ihre Aufgabe ist es, die Veränderungsprozesse ihrer Mitglieder zu begleiten und auch selbst in einer ähnlich agilen und flexiblen Weise den Wandel zu gestalten.

Beide Entwicklungen bedeuten einen Paradigmenwechsel für die soziale Arbeit. Das hat Auswirkungen auf Organisations- und Personalentwicklungskonzepte, auf Führungs- und Hierarchiefragen sowie auf Organisationsstrukturen, -prozesse und -kulturen.

Letztlich werden die Notwendigkeiten der Veränderung Wohlfahrt transformieren und neue Organisationstypen schaffen, die neue Qualifikationen und Kompetenzen der Fach- und Führungskräfte erfordern.

Zum Weiterlesen:

BTHG und Führung: Die Mitarbeitenden qualifizieren, die Organisation entwickeln

Digitale Transformation 

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Gute Führung.

Lernende Organisationen und agiles Management brauchen schlichte Werkzeuge, um gute Führung zu ermöglichen.

Selbst auf der Suche nach Handwerkszeug, das kommunikatives Miteinander unterstützt und gleichzeitig Zeit und Raum lässt, Knackpunkte zu identifizieren und zu lösen, stieß ich dieser Tage auf die Information, dass Google seine Führungstools ins Netz gestellt hat.

Auf der Suche nach der Antwort, was gute Führungskräfte ausmacht und wie Organisationen zu guten Führungskonzepten kommen, stellt Google im so genannten Re:Work Blog diese Informationen zur Verfügung.

Googles Führungstools

  • 8 zentrale Führungsmerkmale
  • Feedbackfragebogen zur Beurteilung von Vorgesetzten
  • Leitfragen für Mitarbeiter/innengespräche
  • Unterlagen für interne Fortbildungen
  • Anleitungen zur Zielformulierung
  • Merkmale für ein gutes Vier-Augen-Gespräch

Da es sich um eine Organisation handelt, deren zentrale Mission der digitale Wandel und das digitale Lernen ist, bin ich neugierig und gehe in die Tiefe.

Was macht bei Google eine gute Führungskraft aus?

1. ist ein guter Coach

2. ermutigt und befähigt das Team ohne klein-klein zu managen

3. drückt sein Interesse am Erfolg und Wohlsein der Mitarbeitenden aus

4. ist produktiv und ergebnisorientiert

5. ist ein guter Kommunikator – hört und teilt Informationen

6. unterstützt die berufliche Entwicklung

7. hat eine klare Vision und Strategie für das Team

8. hat Schlüsselqualifikationen, die ihr oder ihm helfen, das Team zu führen

Schon in einem früheren Beitrag „Was ist eigentlich ein Traumjob oder was wir von Google lernen können“  hatte ich Larry Page zitiert:

Überzeugungen von Google Gründer Larry Page

  • Mitarbeitende wollen an einer wirklich wichtigen Sache gerne mitarbeiten.
  • Die größte Aufgabe von Führungskräften ist es, den Mitarbeitenden eine bedeutungsvolle Aufgabe zu geben, an der sie wachsen und sich entfalten können
  • alle Informationen im Unternehmen sollten allen Mitarbeitenden zugänglich sein.
  • Führungskräfte sollen führen können, bevor sie einen Titel dafür bekommen.
  • Bei guten Chefs werden die Mitarbeitenden besser, bei schlechten Chefs bringen gute Mitarbeitende weniger Leistung.

Diese Haltung lässt sich durchaus in den Tools wieder finden.

Sicherlich tun wir uns an der ein oder anderen Stelle schwer mit der amerikanischen Kultur, die sich in den Fragebögen ausdrückt und doch gefällt mir deren Einfachheit. Wie dieses Tool beispielsweise:

Leitfaden für Mitarbeiter/innengespräche

  1. Was sind die Ziele des Beschäftigten?
    U. a. verknüpft mit der Frage: Wenn Geld keine Rolle spielen würde, was wäre Deine Traumaufgabe im Unternehmen? Oder Was sind Deine Leidenschaften? Was motiviert Dich?
  2. Wie sieht die aktuelle Situation aus?
    Was sind Störfaktoren? Was frustriert Dich?
  3. Welche Fortbildungen o.ä. könnten interessant sein?
  4. Welche Projekte oder anderen Ziele stehen als Nächstes an?

Die Klärung dieser Fragestellungen sind wichtig. Was stört die Arbeit? Was macht Lust? Was kann unterstützen? Und gleichzeitig ist es wichtig, sich Zeit zu nehmen, sich zu begegnen und vielleicht ist der Leitfaden gar nicht immer nötig.

Werteorientierte Führung

Forscht man in den Schulungsunterlagen, findet sich auch das Thema „Werte“ wieder. Die Rolle von Werten ist in einer Führungskultur nicht zu unterschätzen. Gerade im kirchlichen Kontext und generell bei Non-Profitorganisationen sicher ein Faktor, der keine untergeordnete Rolle spielt.

Dabei geht es nicht um eine besondere Form von Kirchlichkeit oder ein Parteibuch, sondern Überzeugungen, die das Handeln eines Menschen, häufig auch unbewusst, bestimmen.

Im Vortrag von Prof. Peter Fischer von der Universität Regensburg gibt es gute Hinweise zu diesem Thema, u.a. zur Frage, was humanistische Führung ist:

  •  3Vs: Vorbild, Verpflichtung, Verantwortung
  • 4Ms: Man muss Menschen mögen
  • 3Ks: Kommunikation, Kooperation, Kompetenz

In diesem Sinne beobachten, lernen und handeln wir weiter, um vernetztes und doch geordnetes Miteinander gekonnt hin zu bekommen. Dabei spielt natürlich auch die Aufbauorganisation eine Rolle, die neben der Linienhierarchie eine brauchbare Matrixorganisation benötigt. Hierzu später mehr.